劃，價(jià)格比我們低三成，還提供免費(fèi)配送。
一時(shí)間，分店的客流量銳減，財(cái)務(wù)報(bào)表上的赤字像傷口般刺眼。
我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)連續(xù)一周泡在辦公室，分析對(duì)方策略時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的食材品質(zhì)存在漏洞。
林悅熬夜做出對(duì)比報(bào)告，我們連夜策劃反擊：推出 “安心食材溯源卡”，每道菜都標(biāo)注供應(yīng)商信息和質(zhì)檢報(bào)告，還聯(lián)合媒體舉辦 “后廚開放日”。
當(dāng)顧客親眼看到我們新鮮的食材和規(guī)范的操作流程后，口碑逐漸回暖。
但真正的危機(jī)來自內(nèi)部的信任危機(jī)。
一次高層會(huì)議上，財(cái)務(wù)總監(jiān)突然爆出驚人消息：某分店店長涉嫌挪用公款。
我看著審計(jì)報(bào)告上的數(shù)字，渾身發(fā)冷。
那個(gè)店長是從夜市攤就跟著我的老員工，我曾把他當(dāng)作兄弟。
在辦公室對(duì)峙時(shí)，他紅著眼眶：“周哥，我兒子重病需要錢，我……” 我別過臉，聲音發(fā)澀：“你可以找我，但不該觸犯底線?！?br>
最終，我沒有報(bào)警，但將他開除。
這件事讓我明白，感情不能凌駕于制度之上，我開始完善公司的審計(jì)和監(jiān)督體系。
隨著分店突破二十家，我不得不面對(duì)品牌老化的問題。
年輕顧客群體流失嚴(yán)重，市場調(diào)研顯示，我們的裝修風(fēng)格和菜品被評(píng)價(jià)為 “太傳統(tǒng)”。
林悅提議進(jìn)行品牌升級(jí)，我們聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì) VI 系統(tǒng)，將店鋪裝修成簡約時(shí)尚的風(fēng)格，還推出創(chuàng)意菜品。
研發(fā)新菜的過程充滿艱辛，有次為了調(diào)試一道融合菜的口味，我和廚師連續(xù)三天泡在廚房，嘗遍上百種調(diào)料組合，舌頭都失去了味覺。
就在一切步入正軌時(shí)，疫情突然來襲。
政府要求暫停堂食，分店?duì)I業(yè)額暴跌 90%。
看著空蕩蕩的店鋪，我站在落地窗前，感覺像回到了創(chuàng)業(yè)初期的絕望。
員工們紛紛發(fā)來消息，有人主動(dòng)提出降薪，有人愿意幫忙送外賣。
我咬咬牙，將所有分店改為外賣模式，還推出 “無接觸安心餐”。
那段時(shí)間，我和林悅每天只睡三四個(gè)小時(shí)，親自打包餐品，開車配送。
有次在雨夜送餐，電動(dòng)車半路沒電，我推著車走了三公里，雨水混著汗水模糊了視線，但顧客那句 “辛苦了” 讓我又充滿力量。
疫情緩和后，我們迎來了報(bào)復(fù)性消費(fèi)。
但我沒有急于擴(kuò)張
